Ancien chef d’exploitation de la défunte compagnie Air Sénégal international, le commandant de bord Malick Tall revient ici sur ces faiblesses qui ont coulé cette filiale de la Royale Air Maroc mais également sur les perspectives d’avenir de la toute nouvelle compagnie qui vient d’être mise sur pied pour prendre le relais.

Wal Fadjri : Selon vous, qu’est-ce qui a précipité la faillite de Air Sénégal international ?

Malick TALL : Il y a plusieurs facteurs qui ont contribué au dépôt de bilan d’Air Sénégal international. Parmi ces facteurs, on peut citer quatre qui sont, à mon avis, essentiels. Le premier facteur, c’est la géographie inadéquate du capital. Comme vous le savez, la compagnie Air Sénégal international était la propriété de deux entités : d’un côté, l’Etat du Sénégal qui était détenteur de 49 % du capital et de l’autre, la Royal air Maroc (Ram) qui en possédait 51 %. Le partenaire étranger était donc majoritaire dans le capital numéraire. De ce fait, il avait le contrôle de la compagnie aussi bien du point de vue de la gestion que la définition et du suivi de la stratégie. On s’est retrouvé avec une compagnie soit-disant sénégalaise mais qui ne l’était pas. Le deuxième facteur relève de la structure même du capital numéraire qui de mon point de vue n’était pas efficiente pour la simple raison qu’Air Sénégal international a démarré ses activités avec zéro franc comme capital numéraire. Les apports des deux partenaires dans le tour de table capitalistique étaient des apports en nature. Pour détenir les 49 % du capital, la partie sénégalaise a donné à Asi l’exclusivité des droits de trafic qu’elle détenait. Quant à la partie marocaine, elle a mis dans le panier un Boeing 737-200 de la vieille génération (26 ans d’âge) et qui, du fait qu’il était en fin de vie, n’a volé que trois ans pour Asi. Avec une telle structuration du capital numéraire, Asi était dans l’obligation de procéder à un emprunt d’un montant de 500 millions de francs pour constituer le fonds de roulement du démarrage des activités. C’est ce qui explique que Air Sénégal international a eu beaucoup de mal à mettre en place un capital constitué d’actifs pour la compagnie. Tout était loué, y compris les imprimantes et le mobilier de bureau. Le troisième élément, c’est le manque de vision. A mon avis, Air Sénégal international a démarré sans pour autant que la vision soit clairement définie, sans que le personnel qui y travaillait ne sache là où la compagnie voulait aller. La définition d’une vision est capitale pour la bonne marche d’une compagnie. Je lisais récemment une interview de Girma Wake, le président-directeur général d’Ethiopian Airlines, une des rares compagnies dans le monde à dégager des bénéfices en 2009 (112 millions de dollars Us de profit net) alors que selon le patron de l’Iata (Association internationale des transporteurs aériens), ‘2009 est une année horrible qui clôt une décennie horrible’ pour l’industrie mondiale du transport aérien. Les compagnies membres de son association (qui représente 93 % du trafic mondial sans les low-cost) ont perdu en 2009, onze milliards de dollars. Une performance d’autant plus terrible qu’elle fait suite à une année de perte record (16,8 milliards), marquée par la flambée des prix du pétrole au premier semestre 2008, suivie d’un repli tout aussi brutal en fin de second semestre. Un tout petit bémol à tout cela, l’Iata prévoit que les pertes de l’industrie seront limitées à 5,1 milliards de dollars en 2010.

Pour revenir à l’interview du Président Wake, la recette du succès insolent de sa compagnie se résume en trois points : se fixer des objectifs connus et acceptés de tout le monde, mettre en place un plan approprié pour les atteindre et enfin être très discipliné dans la mise en œuvre de ce programme.

La toute dernière faiblesse d’Air Sénégal international, était liée à l’inadaptation de sa la flotte avion. La compagnie a opéré pendant plusieurs années avec une flotte inadaptée, notamment sur le long courrier. Sur le réseau régional, l’utilisation de Boeing 737-200 et 737-500 a impacté négativement sur ses résultats. J’ajouterais comme point subsidiaire le fait que la politique des ressources humaines était catastrophique. Le personnel était démotivé du fait des multiples injustices constatées et de la non-existence d’un plan de carrière.

Wal Fadjri : Pourtant, malgré qu’elle ait démarré avec zéro franc en capital numéraire, la compagnie a enregistré d’excellents résultats durant ses premières années. Qu’est-ce qui explique ces difficultés de trésorerie connues par la suite ?

Malick TALL : Air Sénégal international a bénéficié de circonstances extrêmement favorables dès le démarrage de ses activités. Elle a commencé ses activités en 2001 dans un contexte de marché commercial Afrique de l’Ouest extrêmement ouvert et marqué par le dépôt de bilan d’Air Afrique en avril 2002. Ce qui a fait que dès sa troisième année, Air Sénégal international a dégagé des résultats nets avec des recettes d’exploitation sept fois supérieures à ce qui était prévu dans le business plan initial. Et elle s’est mise à grossir très rapidement. Le 737-200 exclusivement dédié au réseau régional a été arrêté au bout de trois ans d’exploitation du fait des coûts d’exploitation élevés et on a loué des avions de type Boeing 737-700 qui ont commencé à opérer sur le régional et sur le long courrier. Le réseau intercontinental, du fait de l’utilisation d’un avion inadapté, a toujours été chroniquement déficitaire (revenu fret inexistant, recettes des lignes faibles du fait de la faible capacité avion). Du fait de la fragilité de sa trésorerie, Air Sénégal international a eu beaucoup de mal à mettre à niveau ses outils opérationnels nécessaires à une compagnie aérienne pour opérer de manière efficiente. Ces outils sont des logiciels du système d’information, d’équipements et d’outils pour le commercial, la technique et les opérations sol/vol. Une compagnie qui veut se mettre sur le marché et combattre les Majors doit nécessairement être à jour avec ces outils-là. Enfin pour conclure, la nature des relations avec la Ram qui était à la fois partenaire et concurrent a fortement contribué au bridage de la compagnie.

Wal Fadjri : Air Sénégal international est mort, Sénégal Airlines a été érigée sur ses cendres. Est-ce que le nouveau type de partenariat concocté avec le privé national vous agrée ?

Malick TALL : De ce que je connais du dossier, les différents choix de partenariat retenus me paraissent pertinents. Je perçois deux types de partenariats. Le premier type de partenariat se situe au niveau de la constitution du capital. On a affaire à un partenariat public/privé auquel j’adhère à 100 %. Aucune compagnie aérienne en Afrique ne peut survivre si, d’un côté, elle n’est pas adossée à des investisseurs aguerris qui mettent leur argent et qui cherchent à dégager des marges bénéficiaires et si de l’autre côté elle n’a pas le soutien de la puissance publique détentrice du fonds de commerce et qui doit la protéger contre les adeptes de la concurrence déloyale. Il faut que l’Etat accepte de céder provisoirement ou durablement ce fonds de commerce et l’encadre. Donc je pense que ce ne peut être qu’un partenariat gagnant-gagnant. Maintenant, il y a un deuxième type de partenariat entre les propriétaires de la compagnie et le partenaire stratégique. Aussi bien pour le premier que pour le deuxième, il faudra nécessairement mettre en place un contrat de partenariat dans lequel on doit définir un cahier des charges et verrouiller ses composantes.

Wal Fadjri : Que devrait faire Sénégal Airlines pour éviter les erreurs qui ont coûté à Asi sa faillite ?

Malick TALL : Dans le business plan, se focaliser sur les dessertes rentables, choisir la flotte adéquate, mettre les hommes qu’il faut à la place qu’il faut et fixer des objectifs clairs et connus de tout le monde. Le capital qui a été mis en place est un capital relativement confortable. En plus, on devra créer des synergies avec le partenaire stratégique pour procéder à des économies d’échelles qui peuvent être importantes au niveau de la maintenance, de la formation, du système d’information et de la mise en place des outils opérationnels. A cela s’ajoute un soutien inébranlable de l’Etat. Il ne faut pas que l’Etat se mêle de la gestion mais il faut qu’il surveille l’évolution de la compagnie afin de l’accompagner dans ses choix stratégiques et jouer le rôle de Vrp quand c’est nécessaire. (…)

‘Je ne trouve pas l’idée de créer deux compagnies aériennes au Sénégal, dont l’une à vocation régionale et intercontinentale et l’autre à vocation domestique et de voisinage, pertinente’

Wal Fadjri : Les autorités envisagent de lancer également une autre compagnie qui va faire les dessertes intérieures, Air Téranga. Est-ce une bonne chose pour Sénégal Airlines ?

Malick TALL : Je ne trouve pas l’idée de créer deux compagnies aériennes au Sénégal, dont l’une à vocation régionale et intercontinentale et l’autre à vocation domestique et de voisinage, pertinente. Et cela pour plusieurs raisons. La première raison est que la rentabilité commerciale pour une compagnie domestique et de voisinage n’est pas évidente. En outre, les différents aéroports que nous avons dans le pays, à savoir Saint-Louis, Tambacounda et Ziguinchor, ne sont pas véritablement opérationnels pour des activités H 24. A Saint-Louis, Air Sénégal international avait mis en place un programme de dessertes avant de l’arrêter parce qu’on a estimé, à l’époque, que la sécurité n’y était pas à 100 % garantie du fait que la piste était courte et que l’aéroport ne disposait pas de moyens d’approche de précision. Ces aéroports ne disposent pas de structures de sûreté aux normes internationales. Pour avoir un niveau de rentabilité pour cette compagnie, il faut que ces aéroports-là soient mis à niveau. Le deuxième élément, c’est qu’une compagnie aérienne sénégalaise devrait disposer d’un potentiel de secteurs d’activités complémentaires : que le domestique soit complémentaire du voisinage qui soit complémentaire du régional et que celui-ci le soit avec le long-courrier. Pour cela, il faudrait nécessairement que la gestion soit globalisée à travers une seule et unique compagnie. Maintenant, je ne sais pas quelles sont les options véritables de l’Etat. Mais, personnellement je ne trouve pas efficient le fait de créer deux compagnies nationale sénégalaise.

‘Notre pays a des atouts qu’en Afrique de l’Ouest seul le Nigéria possède’

Wal Fadjri : Avec la construction d’un aéroport de dernière génération et le lancement d’une compagnie véritablement nationale, pensez-vous que le Sénégal est sur la bonne voie pour relever le défi du transport aérien ?

Malick TALL : Notre pays a des atouts qu’en Afrique de l’Ouest seul le Nigeria possède. C’est le pays qui génère le plus important trafic au niveau de l’Union économique et monétaire ouest africain (Uemoa) avec 38 % des trafics dans les huit Etats de la sous-région. Donc, le Sénégal a des atouts en termes de marché et de position géographique. Au vu de cela, le Sénégal doit optimiser ce potentiel-là en mettant en place des outils comme un centre de maintenance adapté, un centre de formation pour mettre à niveau le personnel et des sociétés pour les activités annexes tels que le catering (collation à bord, Ndlr) et l’assistance au sol. Ce sont des activités qui peuvent générer énormément d’emplois et qui peuvent faire vivre les sociétés de service de la périphérie. Air Sénégal International dégageait des coûts d’exploitation de l’ordre de 70 milliards de francs Cfa, 25 à 30 milliards de cette manne étaient injectés dans l’économie sénégalaise. Et si on raisonne en termes de recettes aujourd’hui, l’une des premières compagnies de la plateforme de Dakar est Air France et l’impact financier de cette compagnie sur l’économie sénégalaise est insignifiant par rapport à celui d’une compagnie nationale. L’industrie des transports aériens qui englobe l’activité de transport, de maintenance, l’assistance au sol, la formation et le catering, peut être un élément fondamental dans la croissance de l’économie sénégalaise. Donc, cette industrie peut être un secteur vital pour le pays.

Propos recueillis par Seyni DIOP

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